Главная | Сокращение штатов и реорганизация отличия

Сокращение штатов и реорганизация отличия


Сокращение при реорганизации в форме присоединения

Начальник отдела, заместитель руководителя, Санкт-Петербург Под оптимизацией численности персонала работодатели до сих пор понимают сокращение тех кадров, которых можно уволить без лишних проблем. Но результаты в итоге получаются не такими как ожидали. В настоящее время одной из задач HR-менеджера является оптимизация численности персонала. Актуальность данной задачи совершенно не вызывает сомнения: Всем известно, что оптимизация — это установление нахождение такого соотношения значимых факторов, влияющих на состояние объекта, при котором получаемый результат зависимости изменения этих факторов экстремален минимален или максимален.

В отношении численности персонала, так же само собой разумеющимся будет поиск минимального экстремума. Не сложно заметить, как в беседах с представителями HR служб, так и в публикациях, которые появляются на данную тему в профессиональной литературе, что в большинстве случаев речь идет вовсе не об оптимизации.

Что это за изменение?

Аналогичного мнения придерживается В. Получается, что либо проблема оптимизации персонала руководителей не интересует, а просто более сложным для понимания словом заменяется стремление сократить персонал, либо нужна действительно оптимизация, которая решается самым примитивным и не всегда эффективным путем — сокращением персонала 1. Рассмотрение технических приемов сокращения численности персонала — не является предметом данной публикации, они достаточно подробно освещаются в специализированной литературе, пик подобных публикаций пришелся на период гг.

Тем не менее, следует отметить, что данная тема не представляет интереса для зарубежных HR менеджеров, поскольку проблемы сокращения численности персонала в иностранных компаниях практически никогда не возникают и не решаются сами по себе, а являются следствием достижения стратегических целей в рамках менеджмента изменений.

Удивительно, но факт! При сокращении штата сокращаются должности.

Об этом говорит и тот факт, что публикации в отношении вопросов сокращения персонала характерны в основном для российских авторов и российских изданий. Попробуем рассмотреть некоторые аспекты оптимизации численности и с точки зрения сокращения, и с точки зрения реорганизации, для того, чтобы оценить способность достигать поставленных целей данной деятельности, и понять их достоинства и недостатки.

Любая управленческая деятельность, согласно классическим канонам, всегда начинается с постановки целей. Не смотря на то, что зачастую топ-менеджмент формулирует цель, как сокращение персонала на какое-то количество процентов, данная цель собственно целью и не является, и это совершенно очевидно.

Удивительно, но факт! Аналогично складывается управление и в некоторых российских малых многопрофильных корпорациях.

Одной из целей в данном случае может быть снижение издержек производства или же банальное снижение численности персонала в соответствии с уменьшением объемов заказов. И на первый взгляд, логика таких решений представляется очевидной: Однако сокращение персонала далеко не во всех случаях приводит к сокращению издержек, особенно долговременных.

Во-вторых, как уже было сказано, сокращение в первую очередь касается рабочих, которые и так получают сдельно-премиальную заработную плату, поэтому их сокращение существенно не может отразиться на общем балансе расходов 2. Зато при существующем дефиците высококвалифицированных рабочих кадров для сократившего их предприятия такие рабочие теряются почти навсегда.

Например, те сотрудники, которое дольше других работают в данной организации на соответствующей позиции, или женщины, имеющие детей до 3 лет, и т. И, кроме того, существует еще масса подобных проблем, с которыми знаком каждый кадровик, который хотя бы раз занимался вопросами сокращения.

И что получается в результате? Численность действительно уменьшена, а вот затраты — далеко не всегда, по крайней мере не в той пропорциональной зависимости как это изначально предполагалось. При этом, понимая, что планируемый результат не достигнут, практически никто из руководителей не задается вопросом об адекватности выбранного механизма тем целям, которые были поставлены.

Наоборот, зачастую, получив небольшое снижение расходов, принимается решение еще об одной волне сокращений: Аналогичной будет выглядеть и ситуация, когда задача сокращения персонала ставится в связи с желанием повысить результативность труда — немного другие пути решения проблемы, немного другие риски, но положительный результат совершенно не гарантирован.

Поэтому в первую очередь необходимо определить, действительно ли организация нуждается в изменении кадрового состава и сокращении персонала, или исходными являются все-таки другие причины. Если же все-таки установлено, что организация сможет решить свои проблемы именно путем оптимизации численности, необходимо понять, что является конечной целью такой задачи.

В большинстве случаев оптимизация, в отличие от сокращения, которое всегда является вынужденной мерой, направлена на улучшение деятельности и, как следствие, повышение доходности.

Поэтому основной задачей оптимизации численности персонала, скорее всего, будет оптимизация соотношения затрат расходов , которые несет организация в отношении персонала, к получаемой величине доходов без перепрофилирования компании в долгосрочном периоде 5. С учетом того, что при проведении оптимизации необходимо соблюдать как минимум одно ограничение — качество выполняемых работ не должно пострадать 6. В таком случае оптимизация персонала представляется скорее следствием решения организационных проблем, а не самоцелью.

Целью же будет — организационное совершенствование и улучшение деятельности. Рассмотрим некоторые направления организационного совершенствования и организационных изменений, которые могут привести к оптимизации персонала и повышению результативности труда, то есть — к решению поставленной задачи.

Одним из таких методов является реорганизация на основе оптимизации организационной структуры компании.

Удивительно, но факт! При сокращении штата у сотрудника отсутствует гарантированное преимущественное право остаться на своей должности из-за того, что сокращается именно эта должность, а не конкретный человек.

В настоящее время традиционно выделяется несколько различных подходов к менеджменту, определяющих построение организационной структуры. Наиболее распространенные из них это функциональный подход, процессный подход, проектное управление и их комбинация, называемая матричным подходом к управлению.

Большинство компаний сегодня построены по функциям и уровням иерархии и считается, что это самый естественный и эффективный способ построения организаций.

Реорганизация и сокращение

Функциональный подход к управлению организациями, предложенный Ф. Taylor в начале прошлого века в рамках теории научного управления, обосновывал концепцию разделения труда при этом на смену линейной структуре управления пришла функциональная. На практике эта концепция реализовывалась путем выделения в организации подразделений и отделов для выполнения конкретных задач в процессе создания ценностей, и соответственно являлась основой для построения организационных структур, представляющих вертикально-ориентированные иерархии.

С ростом объемов управленческих работ выросло количество требуемых для выполнения функций и специальных навыков работников, а, следовательно, количество подразделений, их реализующих, и одновременно произошло сужение специализации, что в конечном итоге привело к обособлению функциональных подразделений и ослаблению межфункциональных связей.

Каждое функциональное подразделение, имея собственные цели и задачи, зачастую оптимизирует деятельность в области своей ответственности обособленно, а не системно с учетом целей других подразделений, что, в конечном счете, сводится к подмене стратегической цели компании целевыми функциями подразделений и тормозит их развитие [10].

Определение понятий

Функционализм в большинстве случаев приводит к росту численности управленческого аппарата, к созданию функциональных барьеров, усложнению взаимодействий между подразделениями и препятствию внедрениям новых технологий таких как проектное управление, групповая работа, управление знаниями и др. Тем не менее, функциональный подход к управлению является наиболее распространенным, а структура компании практически во всех случаях представляет собой вертикально-ориентированную иерархию.

Но, несмотря на то, что функциональное управление используется наиболее широко, многими специалистами признается, что оно порождает множество трудностей.

Удивительно, но факт! При уменьшении численности по определенной должности.

Различные функциональные подразделения часто имеют очень узкий взгляд и не заинтересованы в том, что прямо их не касается [11, 12].

Слишком часто работа разбита на фрагменты и разнесена по отделам, и менеджерам трудно ей управлять. При этом то, что директор по логистике может исполнять обязанности заведующего складом, а в каждом из подчиненных ему отделов будет работать по одному человеку, не является показателем профессионализма при составлении CV. Таких примеров для российских предприятий огромное количество. Вот два из них: Предприятие, расположенное в крупном областном центре, выполняющее работы по проектированию и оказывающее услуги, из человек, имеет сложную иерархическую структуру из 59!

Другое предприятие, расположенное в центральном регионе, и занимающееся научными разработками, из 18 человек, имеет в своей структуре 9 отделов и двух директоров по направлениям. Подобные примеры можно продолжать почти бесконечно. Таким образом, одним из первых этапов решения задачи оптимизации численности персонала должно быть проведение анализа эффективности существующей организационной структуры.

Сокращение или ликвидация?

И при необходимости, проведение реорганизации, как с точки зрения совершенствования существующей организационной структуры, так и для выявления и ликвидации дублирующих и неэффективных видов деятельности. Наиболее современной концепцией построения организационных структур является адхократия 7 или матричная структура управления. Большинство специалистов [например, в 16] склонны считать, что в настоящий момент именно существенные недостатки функциональной структуры управления побудили компании к переориентации на процессный подход и матричное управление 8.

При этом наиболее восприимчивыми к внедрению процессного подхода оказались компании, занимающиеся разработкой, поставкой и сопровождением IT-систем, поскольку для них применение проектных структур управления обусловлено принципами организации работ. Один из принципов процессно-ориентированной модели менеджмента — работа в межфункциональных командах, то есть группах, действующих вместе для достижения целей процесса.

Рекомендуем к прочтению! можно ли переоформить аренду земли

При этом действие таких команд напоминает взаимодействие участников процесса проектирования, только осуществляющееся на постоянной основе. Большинство IT-компаний, занимаясь разработкой и реализацией разнообразных проектов, изначально создавались как организации, ориентированные на матричную структуру управления. Все они имеют вертикально-ориентированную организационную структуру и выделяют функциональные подразделения, по типу похожих видов деятельности, но само управление в рамках основной производственной деятельности осуществляется на основе управления проектами 9.

Главным преимуществом использования матричной структуры является то, что организация избегает необходимости выбора одного принципа группирования и использует оба принципа сразу. Но одновременно с этим устанавливается двойная структура власти, и, как следствие, приносится в жертву принцип единоначалия Некоторые, особенно разнопрофильные организации, имеющие иностранного собственника и разветвленную филиальную сеть, активно используют матричные структуры и формат деления организации не по функциям и отделам, а по бизнес-направлениям.

При этом ситуация, когда один сотрудник находится в подчинении сразу у нескольких руководителей, и при этом одновременно сам является руководителем в рамках какого-то бизнес-направления, представляется совершенно нормальной.

Что это такое?

Аналогично складывается управление и в некоторых российских малых многопрофильных корпорациях. И в целом, данная практика построения организационной структуры и управления становится все более распространенной.

Удивительно, но факт! Следовательно, на втором этапе решения задачи оптимизации численности персонала появляется возможность проведения диагностики объемов выполняемых работ и оценивания вклада каждого работника.

Следует отметить, что внедрение процессного подхода и переход к матричным структурам управления достаточно долгий и комплексный проект, затрагивающий практически все службы и подразделения компании, и лежащий в зоне ответственности высшего руководства. Кроме того, при реструктуризации на основе процессного подхода появляется возможность понять границы и объемы ответственности каждого из руководителей в настоящий момент.

Следствием этого будут, с одной стороны, оптимизация фонда заработной платы, а с другой стороны, повышение управляемости, более быстрое принятие различных решений, уменьшение количества транзакций и операций, и как следствие — повышение производительности Естественно, что такой подход к оптимизации численности персонала будет вызывать резкое отторжение руководителей высшего и среднего административного звена — именно той категории персонала, которая в рамках классического сокращения кадров бывает затронута меньше всего, тогда как при описанной выше реструктуризации именно изменениям в качестве и количестве управленческого персонала уделяется наибольше внимание.

Компания к моменту внедрения процессного подхода и перехода к матричной структуре управления находилась в состоянии бурного роста и развития.

Методики для анализа

За сравнительно небольшой промежуток времени численность персонала удвоилась, в бизнес-структуре появились новые виды деятельности. Естественно, что организационная структура компании находилась в состоянии перманентного изменения. На этапе выделения процессов собственником компании который одновременно являлся генеральным директором было принято решение об оптимизации и переходе к матричной структуре управления.

Проведенный анализ показал, что в компании существует небольшое подразделение, возглавляемое заместителем генерального директора, которое практически ни чем полезным не занимается, выполняя незначительные виды деятельности, которые при анализе процессов были признаны излишними. Рост и развитие компании позволяли сохранить статусную позицию при перепрофилировании подразделения — заместитель генерального директора не согласился с таким предложением и покинул компанию, а подразделение было ликвидировано.

Такие радикальные случаи, конечно, встречаются не часто, но определенные изменения статуса некоторых руководителей и перераспределение объемов работ причем как в сторону увеличения, так и в сторону ее уменьшения происходят всегда.

Кроме того, проектная структура плоская, с минимальным числом иерархических звеньев позволяет использовать эффективные критерии оценки качества работы функциональных подразделений [17].

Следовательно, на втором этапе решения задачи оптимизации численности персонала появляется возможность проведения диагностики объемов выполняемых работ и оценивания вклада каждого работника. Данная задача в целом является не менее сложной и комплексной, чем задача по реструктуризации и оптимизации организационной структуры.

Поскольку количество сотрудников компании может исчисляться даже не десятками или сотнями, а тысячами работников, то и этот этап правильнее будет организовать как проект, входными данными которого будут являться как поставленные ранее задачи оптимизации, так и результаты первого этапа.

Для того чтобы избежать серьезных ошибок, рекомендуется последовательное выполнение следующих действий Оценка численности персонала в сравнении со среднестатистической информацией особенно необходимо и ценно для организаций, не имеющих определенных корпоративных нормативов рабочего времени. Ведь одним из оснований для введения выделения дополнительной единицы зачастую является масштаб личного влияния конкретного руководителя структурного подразделения, и отсутствие нормирования и контроля производительности труда.

Не смотря на то, что любая организация имеет собственные индивидуальные особенности и не похожа ни на одну другую хотя бы в силу того, что состоит из разных людей, с разными профессиональными и личными компетенциями , тем не менее, оценочно можно ориентироваться на существующий опыт других компаний аналогичного профиля, а если такая возможность есть — то и на существующие рекомендательные нормативные документы в данной области. Как уже было показано выше, полностью ориентироваться на данные таких документов не стоит, поскольку они достаточно специфичны, но использование подобной информации как справочной, может оказаться полезным.

При этом становится очевидным соответствие или несоответствие текущей численности персонала объемам выполняемых работ.

Удивительно, но факт! Обычно если новый собственник организации желает расстаться с главным бухгалтером или руководителем присоединённого юридического лица, указанные специалисты не сокращаются, а увольняются без приобретения всех привилегий, которые положены гражданам, попавшим под сокращение.

Пример составления матрицы распределения полномочий и ответственности для отдела автоматизации систем управления



Читайте также:

  • Смена отчества ребенку до 14 лет при лишении родительских прав отца
  • Наследование в праве юстиниана
  • Список документов на оформление земельного участка для многодетных семей